汽修廠生存發展這些方面最為關鍵（干貨）

發布時間：2019-06-04   作者：      點擊次數：2592

汽車終端服務市場經過數十年的快速發展后，原有的發展軌跡已不可持續，而根本原因是支撐原有發展的基礎已經崩塌，需要建立新的發展思路和邏輯。

汽車終端服務門店需要一次自上而下的徹底升級，而基礎就是思想的轉變和升級。

1熟客思維

如果認可熟客經濟，很多做法都會隨之改變：會選擇具有長遠發展思維、品質優良的供應商；不過分強調銷售會員卡，而更在意會員卡的續簽率；

不過分強調單次服務的利潤額，而會更在意贏得一個客戶全年的消費額?？傊?，所有的動作，思維出發的原點是希望增加顧客的信任。

比如，經理和店長每天花時間思考、提升項目的滿意度，去掉那些優化后仍不能讓顧客滿意的項目。通過提升洗車、小項目服務的滿意度，建立顧客的信任和消費習慣，建立顧客和店面的親近感及價值認同度。

熟客思維，需要倡導積累的文化，需要時間沉淀。認為企業的目的在于創造客戶，而對于門店來說，企業的目的在于沉淀客戶。

2商圈思維

商圈分析是汽車終端服務門店制定開拓戰略的重要條件，減少資金占用的重要手段。

那么，如何做好商圈分析呢？這就需要汽車終端服務門店具有下圖所示的商圈思維。

(1)確定目標客戶

首先，商圈思維要解決誰是我們的客戶的問題。要知道，店門口經過的車，不全都是我們的目標客戶。周邊小區停的車，也不全是我們的目標客戶。

據經驗表明，含維修的一站式大店能承載從低端到高端的車主，而專營店需要明確細分。因此，確定目標客戶群體，需結合自身資源和能力，再倒推店面大小、形態、地段，如下圖所示。

任何一家終端服務店都需有明確的定位，確定服務于低、中、高哪個層次的客戶，明確定位后，然后決定裝修投入、項目選擇、人員配備。

（2）要聯合同行商圈思維

要區分誰是"敵人"、誰是朋友，而不是"同行是冤家"思維。事實上，有不少事情，聯合比對抗要好。

比如，軟件系統的共同開發，不僅可以更精準地提出開發需求，同時可以分擔成本與風險；又如對供應商的管理、價格約定、員工統一培訓等，可以規范市場、節約成本。

（3）需主動出擊

商圈思維有別于坐商守店，強調的是主動出擊。商圈作戰的基本動作，如"商圈調查""制作商圈檔案""制作商圈地圖"，都是外出進行的。

行業資深者認為："商圈作戰系統性非常強，從了解商圈、了解客戶，制定內部項目結構和相關管理流程，到組織商圈啟動，掀起標準化服務熱潮，確實是一個非常有效的系統管理措施。"

擁有商圈思維的創業者，會有自己穩定的經營思路，但同時會開放地接受外界的影響。

3項目結構思維

項目結構思維有兩個關鍵詞，具體如下圖所示。

(1)項目

項目是相對產品來說的。典型的產品思維是薄利多銷、選擇豐富。如今的汽車終端服務市場，從品牌商到服務門店，普遍認可產品思維已無法適應競爭的需求，取而代之的是項目思維。

現在的汽車服務門店，需要分解為一個一個項目來運營，是項目制推動銷售。一個項目應包含下圖所示的內容。

項目可以視為一個模塊，是一個整體。同時，項目是一個組合。汽車服務門店，可以根據需要推出不同項目。相比于產品思維的品類豐富，項目思維更強調"少就是多"，更強調門店的專業度。

就像一些知名的汽車服務連鎖品牌，都是針對特定項目的。 比如，馳加專注于"輪胎""機油""制動"；車奇士專注于鈑噴"38分鐘超快噴，2小時交車"。

（2）結構

項目結構化指的是汽車服務門店，不同項目承擔著不同的職責?？梢詫⑵嚪臻T店項目職責細分為下圖所示的項目。

從新車業務發展到熟客經濟，項目之間的職能也發生了轉變。

比如，汽車美容項目，之前是汽車美容裝潢店的核心項目，同時也是利潤項目。而如今尤其是轉向以汽車美容快修為核心項目的門店，汽車美容轉變為基礎項目。

基礎項目用于沉淀客戶，客戶池基數做大后，轉化為維修、快修的客戶自然會增長。這也是要重視諸如汽車美容之類小項目的原因。

一方面，汽車美容的職責已發生了轉變，汽車美容由原先的利潤項目，轉變為基礎項目。所謂基礎項目，就是要考慮項目的增加頻次、降低單價。

另一方面，小項目門檻低，易于車主對門店產生認知，易于建立社群關系，易于建立信任，同時易于培養車主養車的良好習慣。

好的項目，產品是基礎，運營是關鍵，而成功的門店，一定是引進了好的項目，同時進行了合理的搭配。

比如，汽車美容是基礎項目，貼膜是利潤項目，維修快修是利潤項目，汽車精品可以是利潤項目也可以是誘餌項目，多數門店將洗車作為誘餌項目，但洗車一定要與門店定位符合，定位高端門店引入精洗還是有必要的。

4公司化運作思維

公司化運作是相對于"作坊式"、"家族式"運作的概念。汽車服務門店，哪怕是單店，哪怕是"作坊企業""家族企業"，都要轉型為公司化運作。

"作坊式"經營的主要問題在于，職責不清、分工不明、有關公司長遠發展的事務無人負責，應急式而非有組織地做事。

"作坊式"經營與公司化運作競爭力孰優孰劣，后勁孰強孰弱，明眼人一看便知。

提倡公司化運作，需要依據門店的現狀，逐步地實現從作坊式到公司化的跨升。公司化運作可以分為三個層次，如下圖所示。

①何為神似而形不似？

就是說，因受人員配備和成本壓力所限，雖沒有明確的部門劃分，但職責分工明確，同時，管理者從"草根型"向"職業型"轉變。

②何為麻雀雖小五臟俱全？

就是說汽車服務門店營銷、銷售、培訓等各項目部，部門獨立，職責明確，考核清晰，按現代公司管理體制運轉。

③公司（集團）化運作

以車奇士連鎖舉例，表象是多店、連鎖經營內核是工作流程規范化、績效考核數據化、系統管理信息化。

5成本意識

經營成本上升是不爭的事實，同樣，盈利難度增大也是不爭的事實。如今，沒有品牌積累的新店，在核心商圈開店，盈利的可能性已大幅降低。在此情況下，擁有成本思維，分清哪些該省，哪些不該省，顯得至關重要。

（1） 裝修適度

首當其沖的是裝修費。對于客戶來說，他們在服務店停留，需要的是一把能坐的沙發，能無線上網，能快速交車。

（2）合理利用面積店面

面積需斤斤計較。在保證服務工位的情況下，盡量縮減其他項目的占地面積，盡量縮減無產出面積，盡量將休息區設在二樓，引導客戶上樓。

（3）減人不減人員工資

如成本壓力大到非要減人員成本，優先是減人，而不是減人員工資。寧愿兩個人拿三個人的工資，也要保證人員工資在區域內是有競爭力的，這個競爭力不僅需參照區域內同行，也要包括餐飲、酒店等行業。

6自主意識

可能是汽車終端服務市場競爭過于激勵，品牌商、代理商被迫不斷升級支持力度，過度替代了汽車服務門店的職責，從而滋養了汽車服務門店依賴的心理，使不少汽車服務門店養成了"等、靠、要"的習慣，缺少了自主意識。

比如，有不少的汽車服務門店，只要項目運作失敗，便將責任歸為品牌商，最終形成習慣性地更換品牌商、習慣性失敗。 能夠推動企業調轉方向同時往上走的唯有企業領導及其核心團隊。

對于汽車服務門店來說，因大環境倒逼，汽車服務門店正在轉型，更要具有獨立自主的意識。要想在競爭的海洋中"上岸"，必須建立競爭壁壘。而建立競爭壁壘需同時關注內部升級和外部資源獲取，具體如下圖所示。

參照以上思維方式，對照自己門店經營情況，有計劃有步驟的不斷優化和升級店面和服務項目，來應對未來激烈市場競爭中的挑戰，做出自己門店特色，使其立于不敗之地。

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